El Dr. Enrique Bores magnífico amigo y colega me hizo partícipe de un artículo que habla de los esfuerzos fallidos en el entrenamiento de líderes (“Why Leadership-Development Efforts Fail” de Douglas A. Ready y Jay A. Conger en la MIT Sloan Management Review de la primaverwa de 2003 Vol. 44 N° 3). A J. A. Conger ya había tenido la oportunidad de leerle en algunos artículos de investigación ( Charismatic leadership in organizations, perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior, 15 (5), 1994 en coordinación con Rabindra N. Kanungo), o en alguno de sus libros (Learning to Lead: The Art of Transforming Managers into Leaders, San Francisco Jossey-Bass, 1992) donde además de abordar la temática de los atributos del liderazgo realiza muy buenas reflexiones acerca de conceptos del líder carismático y de la apertura de los directivos a aprender durante períodos de transición laboral y del beneficio de que una vez pasado el período de transición - facilita su entrenamiento -, el otorgárles una buena retroalimentación acerca de su experiencia de aprendizaje.
El liderazgo durante mucho tiempo fue visto unicamente desde dos perspectivas: los resultados de los seguidores del líder y los comportamientos percibidos del líder. Estas dos corrientes determinaron por una parte la teoría del liderazgo transformacional (efectos sobre los comportamientos de los colaboradores elevando sus necesidades y aumentando su motivación– por ejemplo autores como Burns, J. M.) y por otra, la del liderazgo carismático analizando que consecuencias tendrían los comportamientos y contextos del líder sobre las respuestas posibles de sus seguidores. De hecho Conger y Kanungo definen al liderazgo carismático como la facultad y el poder atribuidos a un líder, basados en las percepciones que los seguidores tienen del comportamiento del lider; dejándo entrever cierta unión entre ambas corrientes: percepciones de lso seguidores y carísma del líder.
Comportamientos y percepciones deben guiar a cualquier tipo de liderazgo a resultados personales o de conjunto.
Cuando reflexiono acerca de lo que pudiera estarse haciendo de manera no efectiva en el entrenamiento y capacitación de nuestros futuros líderes me viene a la mente todos lo errores que he cometido durante mi época de directivo y del apoyo que pude haber obtenido si hubiera tenido gente capaz de guiarme en esos momentos. El artículo que me ocupa define 3 patologías que hacen no efectivos los distintos esfuerzos de las organizaciones por desarrollar las habilidades de liderazgo. Estas patologías o enfermedades definidas por Ready y Conger son:
1. ¿Quién debe definir el desarrollo de los líderes? O sea quién o quienes ostentan el poder de decisión acerca del futuro de ciertas personas a quienes se ve tienen potencial para la organización. Generalmente y en la mayoría de nuestras organizaciones estructuradas verticalmente son los Presidentes de Consejo de Administración (PCAs en castellano o “CEOs” en inglés), los directivos y gerentes de línea y los directores o gerentes de recursos humanos. Adicionalmente deben ser los propios interesados.
2. La mercantilización o productivización de los líderes, es decir considerar al liderazgo como un mero producto de consumo y no tomar en cuenta el desarrollo en si mismo del líder y su persona, alineado de alguna forma a los objetivos estratégicos de su organización, y
3. Las métricas o los indicadores del “hacer creer” (“Make believe metrics”). Cuantas veces este supuesto entrenamiento y capacitación de los líderes no busca un desarrollo personal rela sino simplemente el tener las cifras de un reporte convenientemente adecuado a llenar los puestos ejecutivos que estarán vacantes en un futuro. O incluso, que sólo intentan cumplir con el compromiso a una dirección “estratégica”.
¿Cuáles deberían ser nuestros cuestionamientos bien razonados para tomar las acciones de desarrollo correctas?
· Siempre tomar en cuenta la opinión y las percepciones del propio empleado
· Alineamiento de objetivos
· Diálogo abierto sobre este alineamiento y acuerdo en coincidencias y desaveniencias (siempre existirán objetivos personales que no necesariamente irán de acuerdo al desarrollo explícito que busca una organización, o importante es hacer sentir al empleado que es escuchado y a la vez exponer lo que la organización espera de su desarrollo compartiéndo sus necesidades y aclarando expectativas)
· Plan conjunto: Directivos, directivo directo, empleado y departamento de desarrollo de personal
· ¿Estoy en la organización adecuada para mí? Esta pregunta siempre será interasante, se dice – y alguna vez me dijeron -, que si tus objetivos de desarrollo empatan 50% o más con los que la organización tiene para ti, pues que eso ya es ganancia. Creo no deberíamos de ver porcentajes sino satisfacciones y desarrollo real de competencias que fueran importantes primero para nosotros mismos después para la empresa.
· Por último o tal vez debiera ser el primer cuestionamiento o reflexión: El liderazgo debe provenir de adentro hacia afuera (¿Recuerdan a S. Covey?), yo debo estar dispuesto a aprender y debo buscar mi desarrollo y crecimiento presonales.
Ready y Conger terminan con 3 claves para crear una fuente de líderes de nueva generación:
1. Compartir la propiedad – del desarrollo -, y demandar confiabilidad
2. Invertir en los procesos y no en los productos y,
3. Medir lo relamente importante
El liderazgo durante mucho tiempo fue visto unicamente desde dos perspectivas: los resultados de los seguidores del líder y los comportamientos percibidos del líder. Estas dos corrientes determinaron por una parte la teoría del liderazgo transformacional (efectos sobre los comportamientos de los colaboradores elevando sus necesidades y aumentando su motivación– por ejemplo autores como Burns, J. M.) y por otra, la del liderazgo carismático analizando que consecuencias tendrían los comportamientos y contextos del líder sobre las respuestas posibles de sus seguidores. De hecho Conger y Kanungo definen al liderazgo carismático como la facultad y el poder atribuidos a un líder, basados en las percepciones que los seguidores tienen del comportamiento del lider; dejándo entrever cierta unión entre ambas corrientes: percepciones de lso seguidores y carísma del líder.
Comportamientos y percepciones deben guiar a cualquier tipo de liderazgo a resultados personales o de conjunto.
Cuando reflexiono acerca de lo que pudiera estarse haciendo de manera no efectiva en el entrenamiento y capacitación de nuestros futuros líderes me viene a la mente todos lo errores que he cometido durante mi época de directivo y del apoyo que pude haber obtenido si hubiera tenido gente capaz de guiarme en esos momentos. El artículo que me ocupa define 3 patologías que hacen no efectivos los distintos esfuerzos de las organizaciones por desarrollar las habilidades de liderazgo. Estas patologías o enfermedades definidas por Ready y Conger son:
1. ¿Quién debe definir el desarrollo de los líderes? O sea quién o quienes ostentan el poder de decisión acerca del futuro de ciertas personas a quienes se ve tienen potencial para la organización. Generalmente y en la mayoría de nuestras organizaciones estructuradas verticalmente son los Presidentes de Consejo de Administración (PCAs en castellano o “CEOs” en inglés), los directivos y gerentes de línea y los directores o gerentes de recursos humanos. Adicionalmente deben ser los propios interesados.
2. La mercantilización o productivización de los líderes, es decir considerar al liderazgo como un mero producto de consumo y no tomar en cuenta el desarrollo en si mismo del líder y su persona, alineado de alguna forma a los objetivos estratégicos de su organización, y
3. Las métricas o los indicadores del “hacer creer” (“Make believe metrics”). Cuantas veces este supuesto entrenamiento y capacitación de los líderes no busca un desarrollo personal rela sino simplemente el tener las cifras de un reporte convenientemente adecuado a llenar los puestos ejecutivos que estarán vacantes en un futuro. O incluso, que sólo intentan cumplir con el compromiso a una dirección “estratégica”.
¿Cuáles deberían ser nuestros cuestionamientos bien razonados para tomar las acciones de desarrollo correctas?
· Siempre tomar en cuenta la opinión y las percepciones del propio empleado
· Alineamiento de objetivos
· Diálogo abierto sobre este alineamiento y acuerdo en coincidencias y desaveniencias (siempre existirán objetivos personales que no necesariamente irán de acuerdo al desarrollo explícito que busca una organización, o importante es hacer sentir al empleado que es escuchado y a la vez exponer lo que la organización espera de su desarrollo compartiéndo sus necesidades y aclarando expectativas)
· Plan conjunto: Directivos, directivo directo, empleado y departamento de desarrollo de personal
· ¿Estoy en la organización adecuada para mí? Esta pregunta siempre será interasante, se dice – y alguna vez me dijeron -, que si tus objetivos de desarrollo empatan 50% o más con los que la organización tiene para ti, pues que eso ya es ganancia. Creo no deberíamos de ver porcentajes sino satisfacciones y desarrollo real de competencias que fueran importantes primero para nosotros mismos después para la empresa.
· Por último o tal vez debiera ser el primer cuestionamiento o reflexión: El liderazgo debe provenir de adentro hacia afuera (¿Recuerdan a S. Covey?), yo debo estar dispuesto a aprender y debo buscar mi desarrollo y crecimiento presonales.
Ready y Conger terminan con 3 claves para crear una fuente de líderes de nueva generación:
1. Compartir la propiedad – del desarrollo -, y demandar confiabilidad
2. Invertir en los procesos y no en los productos y,
3. Medir lo relamente importante
Coincido plenamente con ellos, pero para mí siempre lo más importante es la satisfacción por lo aprendido y su aplicabilidad en nuestras vidas y en nuestro entorno ( de todo tipo, empresarial, social, etc.), aplicado este aprendizaje a nuestro desarrollo personal.}
En una organización deberá existir por parte de sus empleados la percepción de que no están perdiendo el tiempo en su desarrollo y de que efectivamente están construyendo capacidades y competencias que los hagan más competitivos y que realmente están desarrollando su talento.
¿Deseamos realmente formar líderes de la nueva genreación o unicamente satisfacer métricas y egos?
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