viernes, 5 de junio de 2009

Qué tan difícil es ser un buen jefe y que hacen los mejores jefes en tiempos dificiles*


Hoy en día con la crisis desatada en y por los Estados Unidos, los buenos jefes no saben como actuar ya que, por un lado han tenido que hacer recortes de personal en sus empresas anteriormente catalogadas como empresas exitosas o de “buenas prácticas”incluso clasificadas como organizaciones en donde nis gustaría trabajar. Por otro lado estos buenos jefes aún cuando estén laborando en compañías donde no ha habido despidos, están teniendo que administrar a una corriente creciente de temor por parte de sus colaboradores quienes no se sienten ya más seguros en sus trabajos y puestos.
En México las organizaciones de todo tipo desde las privadas hasta las gubernamentales e incluso las tipo ONGs están sufriendo no sólo los efectos de una mala economía sino también los embates de una epidemia que contrajo aún más a nuestra endeble generación de empleos y a uno de sus principales motores: el sector turismo. Sumado lo anterior al decenso en el envío de remesas por nuestros paisanos en el extranjero – principalmente en los Estados Unidos -, más la guerra del gobierno contra el narcotráfico aunada a la lucha por mantener una endeble democracia dibujada en las próximas elecciones del 5 de julio hacen de nuestro entorno un medio mucho más difícil que el estadounidense. No por ello los consejos del autor del artículo mencionado a pie de página - Robert I. Sutton -, dejan de tener relevancia.
A manera de síntesis los consejos que nos transmite interpretados por mí, son:
1. La atención está fija en los altos directivos cada detalle y movimiento será observado cuidadosamente, por ello; aún cuando el impulso natural pudiera ser enfocarse en los problemas propios, es necesario tomar conciencia de la preocupación de nuestros colaboradores.
2. Repensar cuáles son realmente mis responsabilidades como directivo y enfocarse en lo que a las personas en estos tiempos más falta les hace: predictibilidad, comprensión, control y compasión y,
3. Hacer estos tiempos menos traumáticos y de esta forma se habilitará a nuestra organización de las herramientas para salir a flote y luchar más cuando los tiempos mejoren y, de esta forma ganarnos la lealtad de nuestro personal.
Retomando el punto número dos, la predictibilidad se logrará por medio de la transparencia y la fluidez en la información acerca de los eventos que pasaran y cuándo lo harán. La comprensión se hará más fácil explicando las veces que sean necesarias, el por qué es inminente realizar ciertos cambios. El control por un lado se facilitará si se quiebra a los retos en pequeñas oportunidades “ganadoras” y por otro, si no puedes darle a las personas demasiado poder de decisión cuando menos dales la oportunidad de expresarse en como hacerlo y por último, la compasión para conseguirla es encesaria la empatía el ponernos en los zapatos de la otra persona y expresar nuestrso sentimientos de pena cuando y cuanto sea necesario.
Estos signos hacen de una persona no sé si un gran jefe pero estoy seguro de que le harán un mejor ser humano.
Al final de su artículo, Sutton reconoce ciertas habilidades de un directivo (Bill Campbell en la compañía de sistemas Go) quién fue coach de fútbol ameericano colegial en la Universidad de Columbia y a quién por ello apodaban “Coach”. Esta persona quién fue incluso reconocida por Steve Jobs por sus estas habilidades motivaba a su personal de tal forma que apun en épocas de cirisis no abandonaban el barco. Algunas de estas habilidades eran:
1. Repartir muchos abrazos a su gente
2. Decir muchos chistes – incluso repetidos tantas veces que sus colaboradores decían y se adelantaban a su final -, pero dicho con tanta calidez que no se hacían aburridos
3. Su puerta siempre permanecía abierta
4. Explicitamente reconocía la lealtad lo mismo que castigaba a la deslealtad
5. Exigía excelencia de todos y hacía responsables a las personas
6. Premiaba al desempeño no con dinero sino con mayores responsabilidades y el reconocimiento público de su parte
7. Se hacía visible en todo momento
8. Defendía siempre a su personal y a su organización.
Campbell nunca abandonó a sus colaboradores e incluso cuando tenía que despedirles siempre hacía que se fueran por la puerta de enfrente y siempre le reconocieron su bonhomia y su sensibilidad incluso cuando ellos llegaron a tener puestos directivos en toras empresas le recordaban con gratitud y respeto.
Si ponemos en práctica estas sugerencias más las que nuestra sensibilidad e inteligencia emocional nos dicten, creo que crisis o no crisis la vida orgaizacional y la nuestra propia serán mucho mejores.


*Una gran parte del presente escrito es fruto de la lectura del artículo”How to Be a Good Boss in a Bad Economy” de Robert I. Sutton, en la revista “Harvard Business Review” de junio de 2009 (pp. 42 a 50)